Firma môže rásť, fakturovať viac ako minulý rok a navonok pôsobiť úspešne.
Majiteľ si však aj tak každý mesiac kladie rovnakú otázku:
„Prečo máme taký obrat, keď na účte stále nie je dosť peňazí?“
Je to častejšie, než sa zdá. A paradoxne sa to často deje práve v období rastu.
Viac objednávok.
Viac ľudí.
Viac materiálu.
Viac faktúr.
Ale nie automaticky viac hotovosti.
Obrat je dôležitý. No obrat nie sú peniaze na účte.
Príklad z praxe: obrat sa zdvojnásobil, účet nie
Výrobná firma mala obrat približne 900 000 eur.
Po získaní nových zákazníkov, rozšírení výroby a prijatí nových ľudí sa za rok dostala na obrat 1,8 milióna eur.
Na papieri všetko vyzeralo výborne:
- viac zákaziek,
- viac zamestnancov,
- vyššia fakturácia,
- plný výrobný plán.
Napriek tomu majiteľ každý mesiac riešil, či bude dosť peňazí na mzdy, dodávateľov, odvody a DPH.
Firma rástla.
Pocit istoty však nie.
Rýchly pohľad na čísla
- Obrat: 900 000 € → 1 800 000 €
- Pohľadávky: 120 000 € → viac ako 300 000 €
- Zásoby: 80 000 € → 190 000 €
- Splatnosť zákazníkov: 60 až 75 dní
- Splatnosť dodávateľov: 14 až 30 dní
Na prvý pohľad úspech.
V praxi tlak na účet.
Kde sa peniaze stratili?
V skutočnosti sa nestratili.
Len boli viazané na miestach, ktoré majiteľ nevidel na bankovom účte.
Pohľadávky: peniaze sú zarobené, ale ešte neprišli
Firma vystavila faktúry.
Účtovne mala výnosy.
Obchodne mala zákazky.
Výrobne mala prácu hotovú.
Lenže zákazníci platili po 60 až 75 dňoch.
Pohľadávky narástli zo 120 000 eur na viac ako 300 000 eur.
To znamená, že veľká časť peňazí už bola „na papieri“, ale ešte nebola na účte.
A z papierových peňazí sa mzdy, dodávatelia ani DPH neplatia.
Zásoby: peniaze ležia v materiáli
Aby firma zvládla väčšie objednávky, začala nakupovať viac materiálu.
Zásoby sa zvýšili z približne 80 000 eur na 190 000 eur.
Časť bola potrebná. Bez materiálu by výroba stála.
Ale časť sa nakupovala „pre istotu“.
Lenže každé euro v sklade je euro, ktoré nie je na účte.
Pri raste firmy je to veľmi časté. Majiteľ má pocit, že sa pripravuje na viac práce. V skutočnosti si však môže nevedomky viazať desiatky tisíc eur v zásobách, ktoré sa neotočia dostatočne rýchlo.
Splatnosti: firma platí skôr, než inkasuje
Dodávateľov bolo potrebné platiť do 14 až 30 dní.
Zákazníci platili po 60 až 75 dňoch.
Vznikol časový rozdiel, ktorý musela firma financovať zo svojich peňazí.
Jednoducho povedané:
Firma zaplatila materiál, mzdy a subdodávky dnes.
Ale peniaze od zákazníka dostala až o dva mesiace.
Pri malom obrate sa to ešte dá zvládnuť.
Pri dvojnásobnom obrate sa z toho môže stať vážny tlak na cash-flow.
Investície: rast zoberie hotovosť skôr, než ju začne vracať
Firma počas rastu investovala do nového stroja.
Z pohľadu výroby to bolo správne rozhodnutie. Bez investície by nevedela zvládnuť väčšie zákazky.
Problém nebol v samotnej investícii.
Problém bol v tom, že investícia nebola dostatočne prepojená s plánom cash-flow.
Firma sa pýtala:
„Pomôže nám tento stroj vyrábať viac?“
Ale menej už riešila otázku:
„Čo urobí táto investícia s peniazmi počas najbližších troch mesiacov?“
A práve tam vznikol tlak.
Čo sa s tým dá robiť?
Pri takomto probléme neexistuje jedno zázračné riešenie.
Dobré riešenie je väčšinou kombinácia viacerých krokov.
Možnosť 1: Lepšie riadiť pohľadávky
Mnohé firmy sledujú faktúry až vtedy, keď sú po splatnosti.
To je neskoro.
Pomôcť môže:
- pravidelná kontrola pohľadávok,
- aktívna komunikácia pred splatnosťou,
- zálohové faktúry pri väčších zákazkách,
- kratšie splatnosti pri nových zákazníkoch,
- rozdelenie zákazníkov podľa platobnej disciplíny.
Ak firma skráti priemerné inkaso o niekoľko týždňov, môže uvoľniť desiatky tisíc eur bez jedinej novej zákazky.
Toto riešenie je správne.
Ale samo osebe nestačí.
Možnosť 2: Rokovať o splatnostiach s dodávateľmi
Ak zákazníci platia po dvoch mesiacoch a dodávatelia chcú peniaze do dvoch týždňov, firma financuje tento rozdiel zo svojho.
Preto môže pomôcť:
- predĺženie splatností,
- rozdelenie väčších platieb,
- rámcové dohody s kľúčovými dodávateľmi,
- lepšie plánovanie nákupov podľa objednávok.
Aj toto je správne riešenie.
Nepomáha tým, že zvýši zisk. Pomáha tým, že zníži tlak na účet.
Možnosť 3: Pozrieť sa na zásoby
Pri raste sa často nakupuje viac, než je skutočne potrebné.
Nie zo zlej vôle.
Skôr z obavy, aby firma vedela reagovať na nové zákazky.
Lenže zásoby treba riadiť podľa toho, ako rýchlo sa otáčajú a aký majú vplyv na výrobu.
Inak sa môže stať, že firma má plný sklad, ale prázdnejší účet.
Riešením je rozdeliť zásoby na tie, ktoré sú kritické, a tie, ktoré len zbytočne viažu peniaze.
Možnosť 4: Skontrolovať ziskovosť zákaziek
Nie každá zákazka, ktorá zvyšuje obrat, zvyšuje aj zisk.
Niektoré zákazky vyzerajú dobre, pretože sú veľké.
Ale keď sa započíta materiál, práca, subdodávky, doprava, reklamácie, réžia a dlhá splatnosť, ich prínos môže byť veľmi slabý.
Takáto zákazka síce pridá obrat.
Ale môže zobrať hotovosť, kapacitu aj pokoj.
Preto nestačí pýtať sa:
„Koľko budeme fakturovať?“
Dôležitejšia otázka je:
„Koľko nám po tejto zákazke reálne zostane a kedy prídu peniaze?“
Možnosť 5: Financovať rast vedome
Rast firmy prirodzene potrebuje viac pracovného kapitálu.
Viac zákaziek znamená viac peňazí v pohľadávkach, zásobách, rozpracovanej výrobe a mzdách.
Preto môže byť správnym riešením kontokorent, faktoring alebo prevádzkové financovanie.
Ale iba vtedy, keď firma vie, čo financuje.
Je rozdiel, či financuje zdravý rast, alebo zakrýva problém v maržiach, splatnostiach a zásobách.
Úver môže byť dobrý nástroj.
Ale nemal by byť náhradou za finančné riadenie.
Najdôležitejší krok: pozrieť sa dopredu
V tejto firme by som nezačínal úverom.
Ani telefonátmi zákazníkom.
Začal by som prehľadom.
Najväčší rozdiel by priniesol jednoduchý 13-týždňový cash-flow plán.
Nie ako komplikovaný finančný model.
Ale ako praktický nástroj, ktorý každý týždeň ukáže:
- koľko peňazí príde,
- koľko peňazí odíde,
- ktoré týždne budú napäté,
- kedy prídu veľké platby,
- kedy odíde DPH,
- kedy bude potrebné konať.
Majiteľ sa potom nerozhoduje podľa toho, koľko je dnes na účte.
Rozhoduje sa podľa toho, čo firmu čaká najbližších 13 týždňov.
A to je veľký rozdiel.
Prečo nestačí jedno riešenie
Veľa firiem sa snaží vyriešiť problém s peniazmi jedným krokom.
Viac tlačiť na zákazníkov.
Predĺžiť splatnosti dodávateľov.
Zobrať úver.
Znížiť zásoby.
Každé z týchto riešení môže byť správne.
Ale ak sa použije izolovane, často len presunie problém do ďalšieho mesiaca.
Pretože cash-flow nie je jedna položka.
Je to výsledok viacerých rozhodnutí naraz:
- obchodných,
- výrobných,
- nákupných,
- investičných,
- cenových,
- finančných.
A práve preto pri raste firmy nestačí sledovať iba obrat alebo zostatok na účte.
Treba rozumieť tomu, ako sa rozhodnutia vo firme premietajú do peňazí.
Pointa pre majiteľa firmy
Ak firma rastie a napriek tomu na účte chýbajú peniaze, nemusí to znamenať, že zarába málo.
Často to znamená, že peniaze sú viazané inde:
- v pohľadávkach,
- v zásobách,
- v rozpracovaných zákazkách,
- v investíciách,
- v rozdielnych splatnostiach,
- alebo v zákazkách s nízkou maržou.
Preto nestačí sledovať len obrat.
Dôležitejšie otázky sú:
- Kde sú peniaze?
- Kedy prídu?
- Čo ich viaže?
- Ktoré zákazky ich vytvárajú?
- Ktoré zákazky ich spotrebúvajú?
- Ako bude vyzerať účet o mesiac alebo o tri mesiace?
Keď firma pozná odpovede na tieto otázky, rast prestáva byť zdrojom neistoty.
Začína byť riadeným procesom.
Záver
Vyšší obrat je dobrá správa len vtedy, keď firma rozumie svojim peniazom.
Potrebuje mať pod kontrolou pohľadávky, splatnosti, zásoby, marže, investície a cash-flow.
Inak sa môže stať, že bude mať viac zákaziek, viac práce a vyšší obrat.
Ale menej pokoja.
A potom sa opäť objaví otázka:
„Firma rastie. Ale kde sú peniaze?“
